人才配置

主流200平米的店铺设置9张床，既能照顾到客户的感受，又能为员工提供一个相对休闲的环境，照顾周全比较合理。那么9张床床如何分布?几个双人房?几个单人房?这既要根据店铺面积，也要根据项目单价的高低来定，所以房间的分布取决于品项。

一般培训公司会建议9张床要配置11位美容师，即床位数+2就是美容师的配置数量，请问各位姐姐们，你经营了这么多年有多少日子是美容师的数量大于床位数?如今讲究人效、讲究会员忠诚度，我们更应该去挑战床位数-1作为美容师的人数配置。当然我指的是一家新店，即新店常规要用的稳定的员工数量，不是指前三个月的员工数。

业绩占比

若按200平方9张床的传统单店模型，我认为在二线城市至少要做300万业绩，这300万要确保生美40%+光电40%+医美20%。

为什么光电的业绩要占比40%?

目前面部生意面临着巨大的危险，近几年日化线诞生了很多品牌，比如完美日记、KK馆……有很多品牌集合店，它们甚至对屈臣氏这一类的化妆品店产生了很强的冲击。

资本市场对于家用洁面仪类的新生品牌做了大量投资，传统老牌的上海家化、六神、佰草集也做了药妆品牌，现在很多国内皮肤科医生也开始建立自己的品牌，最重要的是现在很多医院也开始创建自主护理品牌。

所以美业的对手们不是同行，而是面临药妆市场带来的压力，资本加持下产品的进化效率非常之强，所以美容院的面部生意究竟该怎么做?是值得思考的。

据我了解，目前也有不少以面部为主的美容店，在近几年里其面部项目占比10%都不到，这是很可怕的。你是否考虑过：顾客来店里的第一诉求是什么?顾客为什么会来我们这家店?为什么选了我们这家店呢?因为买了便宜的卡吗?还是因为我们是十年老店呢?我认为都不是。

这里我推荐华熙生物投资的公众号：基础颜究，里面有大量的基础的皮肤知识和产品配方的知识，这些知识都医学鉴定过真的有用的科学知识，不是厂家那种包装出来的内容，作为店长或者经营者可以亲自与员工一起去学习成长。

为什么要确保生美做到40%?

如果确定要做美容业务，那一定要稳固生美的比例，怎么稳固?

顾客进门那一刻起就一定要把产品和仪器以及用法一并用上，可能经常有很多美容仪器公司来找合作，射频、光子等等各种，但是仪器真的有那么神秘吗?仪器这么多年的研究和进化与我们真有那么遥远吗?我认为不是的。小米前两天才刚投资了深圳的一家做面部仪器和做养发生发帽的企业。其实家用仪器研发端的能力已经很强技术成熟，所以不要认为做仪器就只能依靠第三方，我认为基础项目配置的仪器门店可自主形成。

比如基础护肤200元/次可与仪器嫁接，像日本的宙斯、雅萌、欧华美科等，很多这类品牌主打家用仪器，如果与门店结合给顾客做成护理疗程也是不错的。这些仪器本身有很强的背书又偏向C端，品牌方会请很多明星代言种草，所以结合起来会给顾客带去较强的价值感。门店每一个项目的设置一定是要围绕创造价值而去设置的，所以品相设计才是一家美容院最核心的。

顾客数

300平店我认为需要300位保有顾客数，分两类，一类常到顾客数必须要有180位，另外还需要120位流量顾客数。很多店的顾客档案堆了一堆说有几千份，但是盘完下来发现一家大概200平方左右的店包括连锁店，大部分有效顾客常到数也就200~250人，还有很多是120~200人之间。所以如果能把保有顾客做到180人，对于单店而言已经算优秀了。

常到顾客数180位也要作区分，接下来要讲的数字是将来给到顾问和店长的核心绩效指标，只有死磕到店次数才能完成指标。

这180位顾客其中一定要有180位每月到店1次的顾客数，到店2次的要有100位，到店3次的要有30位。我们一定要去盘算这个数字，这个数字代表了一家店一年消耗的健康程度，也决定了这家店项目的健康程度。

到店月人次

关于月人次的贡献，比如到店3次的30位顾客，平均每人来3次则每月贡献了90人次，到店2次的100人则贡献了200人次，再加上到店一次的有180人，流量客一年120，也就是每个月我们要争取门店来10位新客，假设他就来一次，算10次，那么算下来200平方的店一个月的平均护理人次应该是480。优质的头部连锁做到700人次以上的大概占15%左右，大多数品牌是处在450~600人次幅度内，做到500以上的大概能占到一半。所以今天你的护理人次做不到480人次的话，门店的压力就开始大了。

消耗均价

再看一下单次的消耗均价，这与品相设计有关，一个项目究竟卖多少钱合适?往往厂家会提供其他店的数据来作为参考

480人次是相对健康的状态，你要针对一个月来3次的顾客，帮她消耗到800元，就是来一次店她要耗掉800元。1个月到店2次的顾客要做到消耗400元/次，到店1次的顾客至少要确保她一次消耗150，至于流量客可以做到88、99或者120，大概平均100元即可。有了这个数字我们可以得出，把一个月的人次贡献乘以单次的金额再乘以12个月就是接下来这一列比较复杂的数字了。

那么我们会发现这些会员大概一年可以在门店贡献216万，到店两次的话就占了96万，再往下看有个308万，这数字又怎么来的呢?

如果你门店的服务流利很好，全靠服务留客，那么我认为你就能做到70%的消耗，除0.7就是你一年基础的营业额。我们通过这种规划让你的消耗做216万，让你的销售做308万，这就算是一个相对健康的门店盈利模型。

也就是说，你今天在这个行业里投了80万100万开了一家店，如果你连216万的消耗都做不了，不好意思，你的下一年会非常危险。危险在哪呢?门店团队跟了你太没指望了，然后我们投了那么大一笔钱来做这个生意还不如炒个股或者做个什么别的生意回报更高，所以我们一定要死磕顾客数，我们做生意就要算清楚这笔帐。

单个项目要有150、250、500的，你会发现我们同样做面部项目，以往我们要么就做这个生意，要么我们就不做改做别的部位，但是今天我建议你一旦决定要做这个项目这个品类，比如说做面部皮肤，那么你起码在皮肤上要做三个项目，当然这三个项目也包含了与仪器相结合的项目，也就是说我们要把核心的事情打透。因为你好不容易建立的专业能力，不能蜻蜓点水一笔带过，一定要围绕着专业顾客的价值去深挖。

项目定价

刚刚提到生美要做40%，即300万要做120万，光电做120万医美做60万，以此类推。关于“项目定价”这里是关键，一个项目的定价不是随口一说一个疗程是多少钱，因为经营是分节奏的，我们要涉及到项目的体验期、推广期、活动期、复购期、平稳期等，有不同的项目周期阶段。

所以每个项目要有这几种价格类型：比如体验价150元项目为例，一个单次最低价做体验时就可以定98，单次的体验价我们要做成398，98~398中间就有一个价值感和创造空间，我们常规的疗程10次可以定1980，那我们要做文化节、答谢礼……又要减个三百五百，那我们这里就要做到1580，所以1580十次算下来就158。每一个项目都要有这几重的价格定义，这样才能确保我们真正意义上对品项规划的理解。

护理人次

关于“护理人次”，前面提到480人次，为什么是480?其实这个账不是算给老板娘的，而是算给你能让员工在你这个店活下来有发展的数，所以480人次除以你门店员工数8位，你每位员工手里能有60个护理机会。或许你会问‘60除以30那不是一天就护理2个吗?为什么是2.7呢?’，不好意思，你见过365天都营业的门店吗，我是没见过的，所以这里的2.7是按一个月我们除去员工要休息的4天，除去这个店闭店2天，还除去一年平均的节假日等因素，所以我们是按22天来算的，60除以22，一个员工一天能护理2.7个人次，那么她就能活下来。

那么请问你现在的店员工能平均每天护理2.7人次吗?如果不能，作为带头人要赶紧去找客人，经营者心里要有一杆秤，哪些指标没达到，得自己先去判断，不然你与店长永远分不清界限。

四、对专业有苛求，对项目有规划

有了专业才能对项目有规划，项目规划的能力是基于专业的，在品相设计上我们来说说面部的基础项目它是解决表皮层的问题，面部的提升项目它要解决真皮层的问题，面部还有一个大的版块也是未来我们最容易让面部还存在的项目，就是面部抗衰和面部高科。

这里的高科就指的是偏重光电或者说是有一部分是允许在美容院使用的光电，这里就统称为高科。当然这里的高科不是说要把它独立做品类或者独立做项目，它有可能其中一些项目其中一些品类是和表皮层结合来用，有一些是可以和真皮层的产品结合来用。

那么围绕着我们店有哪些项目，我们就要考虑到这些项目要有人数的贡献，就是有多少个顾客来享受这个项目，这是你作为核心项目要死磕的点。

表皮层项目

表皮层项目的人数贡献，假如有180位顾客，那么至少要覆盖150位，如果低于150，那美容师是不饱和，因为，一个顾客来连基础项目的手工费都赚不到的话，那美容师的收入怎么保证呢?别看这150有些头部连锁项目价格越低，给美容师手工费越高，有可能是15个点。

真皮层项目

面部提升的真皮层项目覆盖门店顾客的一半，从180位顾客中挑90位，面部抗衰40位，你有了清晰的项目覆盖人数，员工的岗位职责就有了，再接着员工的绩效机制也就出来了。有了每个项目的总人数，每个项目每个人购买多少次这个很重要，背后代表着你营销活动怎么做，营销节奏怎么做。

面部的表皮层项目为什么20次?因为行业里一个顾客每月到店平均2次，一年到店24次，所以项目是有对应的逻辑的，它可以把机会留给其他项目，而不是一次性把顾客塞完，目前好的店平均让顾客护理2.3个项目。

五、顾客与员工的经营

门店是否需要店长?如果没店长会怎样?

一些头部连锁已经在去店长化了，背后有几个支撑很重要：一、强有力的总部组织;二、强有力的区域管理团队;三、完备的底层信息化软件基础;四、团队对于基础的专业知识和护理流程，都能做到标准化解答和执行。当然没有店长的话，可以配备其他岗位，每4家店配备一个巡店官的角色，解决门店顾问遇到的各种问题。

店长做顾客管理做什么?店长要不要专管理某些顾客?

不止店长要管理顾客，老板娘也要管顾客，但不是以抢员工的收入前提下。那店长管怎样的顾客呢?不是都要管大客而是应该把门店一类客抓30个亲自去维护，老板娘也是一样。

店里面的顾客怎么分?顾问各管一半吗?美容师要不要管顾客?

比如8位美容师分给顾问，每人管一组4人还是不分?比如店里有180位顾客，A、B顾问各管理90位，那么那8位美容师都可以接待这些顾客呢?还各自接待各自组的?什么情况下可以做?这么做的利和弊有哪些?

一家企业的组织文化成熟的时候，品牌力很强的时候，整个运营体系很完善的时候，可以考虑让每个顾问带一队人马，管独立的一帮顾客，甚至连床位数都分给他。这不是空穴来风，是真有一部分连锁是这样做的，而且效果还不错的。

当然我也有跟一些头部连锁的操盘手交流，好多连锁不敢做，后面细细盘下来，不敢做是对的。因为你把一个店的员工分为两组，如果背后没有很强的文化支撑、组织支撑，很容易把这个店的经营范围搞得很干，让顾客的感受会很差，关键是极大造成人员流失。

这个问题没有标准答案，建议在大家在思考门店管理或者给员工分顾客的事情上，更多去考虑哪一种方式更适合当下阶段。这么做的利弊是什么?因为你的薪资结构也会影响员工以后的结果。

提成设置

一家店在不同阶段的销售提成，应该高于消耗提成或者高于手工费，低于60%店长就要跟进了。大概要控制在多少比例是合理的呢?如果在二线城市，有一些可能控制在20%以内，反正加店长加顾问三个的提成，不管是销售提成，消耗提成或者手工费加起来控制在14%以内。当然前提是基于至少做到三线城市250万的基础上。

关于店长的提成，我认为1:1是合理值，顾问应该是2:1，美容师可以适当的挑战一下1:3。

六、连锁品牌学习榜样的建议

比如：上海的丽妍雅，广州的思妍丽，奈瑞尔等等，这些品牌在某些角度值得我们去了解和接触，但是不代表说所有东西都适合我们去模仿，有些连锁走得有点远或者它是靠组织驱动或靠资本驱动的，这是永远学不到的，但是有一些有很多具体的做法值得我们学习。

另外关于“美容院的经营结构各项费用的占比一般是怎么样的?哪些费用你觉得可以有效的控制?”这些问题在上一期直播中有做过一些结构性的回答，点击查看：如何开好一家店?主流门店模型如何运营?2021年美容门店如何多做30%利润

七、门店类型及选址建议

单纯的做皮肤管理其实在流量获取上已经没有太多优势，已经遇到一些瓶颈了，可能要去研究美甲+皮肤管理，或者皮肤管理+养生等商业模型。

在一线城市建议不要开200平方以上的店，这个要慎重，特别是在一线城市的核心商圈，建议你第一考虑选在集中的社区，第二考虑的是在社区型的购物中心，第三考虑品类的定位。如果是因为脱毛这些短平快的项目你可以直接上楼，如果你是常规的保养类的呢，你可以考虑一楼。

八、拓客到转卡方案的建议

举例99元转卡至少要往2500元以上去考虑，因为1位顾客1年到店才24~30次，行业的大多数顾客一年消费13000~18000，算一下平均1位顾客大概1次的消耗，对应到单次的疗程的价格设置。

所以，我认为店里面做2500元以下的这客单价的话，可能会导致客人质量有问题。很多拓客公司设计的转卡方案低于2500的那些，真的要很慎重对待，因为这个逻辑与以上核算的顾客1年的到店次数，是耗卡金额和1年的总消费额。所以建议往2500以上走。

九、小区开美容院的建议

“新的小区有两个学校但入住的人员不多，小区比较大，离市区有半个小时左右，适合开美容院吗?”

如果入住的人一半都没有，建议慎重，如果小区比较优质人又不多，则建议考虑店的品相及客单价，然后要对店铺要做一个很重要的定义。综合来说，如果入住率相对还行，又有学校然后周边竞争门店不是特别多的话，成功率可能比市里面要好一点。

在上海我看过很多3~10家的连锁店，真正赚钱或者说良性经营的店，反而是在青浦区、嘉定区这些边边角角的区域，它的目标定位就是把该区域3公里内打透，这也是我对今天有连锁梦想的朋友的一个建议：做连锁，只要爬出第一家店，开到第二家店的时候，千万不要跨区，一定要在3~5公里之内。

以上就是本期直播的全部内容，再次感谢138大美业人才网、138青盒学院提供平台，感谢大家的陪伴。

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